“Me gustaría trabajar contigo, pero el precio es muy elevado, mayor que el de otras empresas que ofrecen ese mismo servicio.”
Escuchar este argumento es un mazazo cuando te lo comunica un prospecto con el que has estado negociando la contratación de tus servicios. No solo por la negativa a la propuesta, también porque supone que no has sido capaz de transmitir el valor de tu servicio, que la propuesta de valor se ha diluido y mezclado con otras en el mercado, aunque en realidad no tengan casi nada que ver.
“Para que sean rentable esta unidad de negocio, hay que aumentar márgenes, el precio ofrecido es demasiado bajo“.
El mismo servicio que resulta caro para un segmento de potenciales clientes, es barato para el consejo de administración de la empresa, argumentando que otras empresas del sector están cobrando importes superiores por el mismo servicio.
¿Cómo es posible esa dicotomía entre clientes y socios?
Los puntos de vista de dentro y de fuera de la empresa son muy alejados. Unos conocen los recursos de tiempo, personal y material que son necesarios para ofrecer un servicio; otros esperan unos resultados sin detenerse a considerar qué es lo que requiere por la parte del prestador de servicios.
Entre medio estás tú, ofreciendo tu tiempo y/o el de tu equipo de trabajo, para estimar una retribución adecuada por el servicio solicitado, queriendo atender las peticiones del cliente pero a la vez calculando el coste de cada acción.
Con la presión de obtener resultados positivos, tanto económicos y reputacionales, como los esperados por el cliente.
En un mundo ideal sería la situación óptima: un servicio desarrollado bajo las condiciones aprobadas por ambas partes, que consigue los objetivos fijados. Ambos ganan cumpliendo lo establecido.
La realidad es que en ocasiones, no somos capaces de transmitir el valor de nuestros servicios, y ni al cliente ni a los socios les interesa cómo lo haces. Lo que quieren unos es pagar menos por el mayor nivel de servicio y otros cobrar más con el menor nivel de recursos utilizados.
Los servicios no se “dan”; se planifican, se ejecutan y se evalúan
Dar valor a la experiencia, conocimientos, capacidades y actitudes
El interés de los socios de una empresa, es que tenga beneficios para crecer, repartir riqueza entre accionistas, formar a los empleados, mejorar su reputación.
Para ello, los ingresos deben superar los costes; el margen de cada proyecto tiene que ser positivo.
En una cadena de montaje se conocen con precisión todos los costes, los suministros, los materiales empleados, el coste/hora de cada empleado,…
Cuando se trata de prestación de servicios, por mucho que se intenten paquetizar, se producen desviaciones, positivas y negativas, en función de la dificultad de la operación, de la colaboración del cliente, de las personas que intervienen.
Para conseguir rentabilizar el servicio, se debe otorgar valor no solo a lo que se hace, también al conocimiento para hacerlo, a la experiencia aplicada, a los recursos utilizados, al compromiso con el cliente, al riesgo reputacional de no conseguir los objetivos deseados.
– ¿20 duros por apretar un tornillo?
– eso es gratis, lo que se cobra es por saber qué tornillo apretar *
Productos Vs Servicios
A la hora de contratar un servicio, aunque paguemos por un tramo inferior, esperamos los mismos resultados que los que pagan por encima.
Es un problema habitual en las empresas que tienen como modelo de negocio la prestación de servicios.
No pasa lo mismo con los productos: un coche de gama alta cuesta más que otro de gama media y ningún consumidor reclamará un menor precio porque otro modelo es más barato; las prestaciones, fiabilidad, tecnología y marca, son elementos que fijan el nivel de precios.
Establecer el nivel de servicio
Ofrecer servicios de calidad no tiene porqué resultar caro, pero si que requiere un nivel presupuestario mínimo para conseguir alcanzar el objetivo del cliente.
Hay empresas que ofrecen servicios mínimos a un precio reducido, sin garantizar resultados.
Otras se comprometen a conseguir resultados, previa aceptación del cliente a valorar los servicios que se le ofrece, con el fin de conseguir alcanzar sus objetivos.
Me parece una buena analogía la de una empresa inmobiliaria que opta por pasar de un modelo de nota de encargo,a uno de contrato de exclusiva.
Con la nota de encargo la agencia apenas asume compromiso alguno, ya que la propiedad está gestionada por otras agencias de la competencia y el propietario puede vender por su cuenta. El resultado es que el esfuerzo y los recursos aportados por la inmobiliaria, sen reducidos, ante una expectativa de poco éxito en la operación.
En cambio, con la exclusiva compartida, se le propone al propietario la gestión completa de la operación, asumiendo inversión en marketing, mejoras en la propiedad, búsqueda intensiva de compradores, negociación en representación únicamente de su cliente vendedor, comunicando continuamente el estado del proceso a su cliente,…
El riesgo es mayor en el segundo caso, pero los honorarios también son mayores.
¿Es suficiente ese mayor porcentaje en los honorarios para justificar la mayor intensidad en las acciones de comercialización?
En muchos casos, no solo son cuestiones económicas las que incentivas a las empresas a cambiar el modelo; hay otros factores, como es el que se pueda ofrecer más garantías de éxito y que el cliente acabe satisfecha, tanto por el resultado como por el desarrollo de la operación.
El difícil equilibrio entre lo recibido y esperado, entre lo aportado y lo conseguido
El riesgo de las falsas expectativas
Un problema habitual en los comerciales que no dan el servicio que venden, porque lo realiza otro departamento, es que para cerrar el acuerdo, crea elevadas expectativas en el cliente, que luego son difícilmente alcanzables.
Si no se especifica claramente el alcance del servicio contratado, el cliente tiene vía libre para pedir más y más nivel de servicio, porque espera unos resultados que no se están alcanzando.
Volviendo a la nota de encargo y al contrato de exclusiva, si no se explican las diferencias, el cliente tiende a contratar el servicio más económico, equiparándose al de mayor nivel, en cuanto a recursos y resultados.
*Secuencia de la película protagonizada por Toni Leblanc, “Las chicas de la cruz roja”. Para los millenials, un duro eran 5 pesetas (1 Euro = 166,39 Pesetas )
Precios de Servicios Inbound
En nuestro servicio de Inbound Inmobiliario, hemos optado por ofrecer 3 niveles de servicio, siendo el de menor alcance y menor importe, el que supone una inversión mínima mensual para el cliente de 500 euros.
En etapas anteriores, el precio era inferior, pero también lo era el alcance del servicio, el personal involucrado, los conocimientos y experiencia en proyectos de implantación de planes de marketing y digitalización.
El esfuerzo económico para el cliente es mayor, pero las garantías de éxito se elevan, al saber qué hacer, cómo y cuando, para conseguir alcanzar el objetivo, que se define conjuntamente con el cliente al inicio del servicio.
Puedes consultar los precios de planes de marketing estandar, pero te recomiendo que nos preguntes sobre las soluciones adecuadas para tu proyecto:
Especialista en Inbound y Estrategia Digital.
Director de Urbaniza Interactiva.
Redactor de Inmoblog.com
Ligado a la generación y posicionamiento de contenidos desde 1999, crea en 2000 la empresa Urbaniza Interactiva, enfocada en desarrollos online y en estrategia de marketing digital para el sector inmobiliario.
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